21 juillet 2008
Analyste et décideur : deux approches de l’infoconnaissance
Henry Mintzberg (1998) évoque le fait que le manager, dans son rôle d’agent de liaison, construit son propre réseau d’information au sein duquel il échange de l’information informelle à laquelle il attache une importance prioritaire par rapport à l’information issue de l’analyse. Mintzberg précise que le manager est orienté vers l’action de préférence à la réflexion, comme le montrent ses travaux de recherche. Cela posé, on perçoit deux facteurs de distanciation entre l’analyste et le décideur :
- Selon Mintzberg, « il est clair que le manager ne se meut pas dans un monde systématique et ordonné, soumis à une méthode intellectuelle, fumant sa pipe dans une retraite de montagne en analysant les problèmes »
- Leur niveau d’accès à l’information est différent. Chacun échange de l’information qui relève de son niveau fonctionnel. Au top management, le dirigeant échange des informations d’ordre politique, tandis qu’au niveau subalterne, elles sont d’ordre opérationnelles ou technique. Il semble que chacun ne capte et/ou retienne que l’information qu’il est censé exploiter à son niveau.
L’information du dirigeant émane d’une sphère interrelationnelle confidentielle, où chacun est censé connaître la totalité de son domaine, tant sur le plan stratégique qu’informationnel. La qualité même de manager suppose une intelligence supérieure de l’environnement, autrement dit une vision globale et anticipative basée sur sa capacité d’infoconnaissance, mais également sur ses croyances. A ce niveau, la fiabilité de l’information, échangée dans un contexte élitiste, semble irréfutable, alors même que les codes de communication adoptés, généralement très elliptiques, ne garantissent pas la même clarté qu’un rapport d’analyse.
Je n’ai pu m’empêcher de faire un rapprochement avec l’ouvrage de Jacques Lauriol (1998), qui passe en revue la littérature relative à deux notions très intéressantes : les prototypes et schémas, qui pourraient compléter la réflexion qu’inspire Mintzberg sur le couple analyste décideur.
Un prototype constitue une sorte de construit mental abstrait qui peut être considéré « as a sort of coherent network of though about something or somebody, that might be important to a manager (Sims & Gioia, 1986)».
Un schéma est « a cognitive structure that represents organized knowledge about a given stimulus – a person, a situation – as well as rules that direct information processing… In essence a schema provides observers with a knowledge base that serves as a guide for the interpretation of information, actions and expectations » (Lord & Foti, 1986, cites par Lauriol).
Il est intéressant d’associer la notion de prototype à un mode de pensée managériale, tandis que la notion de schéma s’apparenterait à la démarche cognitive de l’analyste. Deux univers socio-cognitifs semblent ainsi devoir cohabiter, chacun produisant des représentations sociales qui ne sont pas toujours compatibles entre elles, surtout lorsqu’elles sont construites séparément. C’est d’ailleurs l’un des défis de l’analyste que de transmettre une représentation susceptible sinon de remplacer celle du décideur, du moins de l’influencer durablement. C’est sans doute aussi la raison pour laquelle les décideurs préfèrent le renseignement brut, parce qu’ils se l’approprient plus aisément que la pensée d’un collaborateur. L’une des solutions réside dans la construction collective d’infoconnaissances au sein dispositifs ad hoc (war room ou decision room par exemple), qui favorisent l’apprentissage organisationnel et l’émergence de représentations sociales partagées par toutes les parties prenantes.
MINTZBERG H. (1998), Le Management, Voyage au centre des organisations, EYROLLES, Editions d’Organisation
LAURIOL J. (1998), La décision stratégique en action, une perspective socio-cognitive, L’Harmattan
SIMS H.P., GIOIA D.A. (1986), The Thinking Organization, Josey Bass Publishers
LORD R.G., FOTI R.J. (1986), Schema Theories, Information Processing and Organizational Behavior, in SIMS & GIOIA (1986)
21 juin 2008
The analyst as a manager of the collection strategy
The collection plan is a key document indexing the intelligence requirements expressed by the decision makers. Theoretically it seems quite simple to express information needs but in fact, it appears difficult for the trainees to express clearly and in a relevant way, the requirements in strategic information related to a CI project.
It seems that this difficulty is related to two overlapping factors: a bad appropriation/control/intelligence of the project or problem to be solved, then a feeling of illegitimacy which inhibits the transmission of directives.
A solution consists in using what we call in French “infomediaire” (“information intermediary”) in the person of the analyst. As an information manager, he has to connect two universes: the informational team and the decision makers. Thus the analyst is as well a translator, as an interpreter, as a knowledge mediator.
What is consequently the analyst’s task?
First, to ask the preliminary good questions to the decision makers:
- Tell me about your strategic views? What’s your project? What are the objectives? Tell me about the context? What’s the problem? What do you want exactly?
- What are the stages of the project? Tell me about the constraints, the key success factor form your point of view?
- What is the state of our knowledge on the subject?
- Can you define our assets, weaknesses, vulnerabilities?
This first interrogation aims to understand the DM’s strategic vision in order to identify the different stakes.
However, the analyst keeps in mind, regarding the complexity theory, that asking questions does not simplify situations, quite to the contrary. Thus he has to prepare himself to face complexity because questioning may be a factor of anxiousness from which he must preserve the DM.
Second, to ask the questions directly related to the objectives of the organization. For example, to put the question “what are future key technologies of the Internet?” is different than “How to position our company compared to future key technologies of the Internet?”The second question implies a dynamics related to the organization whereas the first question remains a simple subject of curiosity which involves a second question: so what?
This brings a corollary remark: when the watching team or the intelligence services are not implied upstream a decision making process, their production comes to be grafted with more or less relevance on cognitive diagrams formed by a mixture of intuitions and collective intelligence of the decision makers, which are difficult to make evolve.
How to identify the requirements in information?
They can be obtained from various methods:
- Strategic analysis matrices can be used as guidelines (SWOT, PESTEL...)
- elicitation which consists in interviewing managers and experts in order to identify explicit and implicit needs
- brainstorming to make emerge needs or ideas within a group
- immersion in the available data from which a need can emerge (following the concept of serendipity)
These methods make it possible the analyst to collect the questioning, to formalize the strategic issues, and to work out priorities according to the importance and the urgency of the needs. It is consequently possible to organize the collection (teams, structures, means, directives, limits), and to prepare the evaluation of the production compared with the objectives, in order to measure the effectiveness of it.
The collection plan, worked out by the analyst as an organizer-mediator, does not appear any more as an abstraction from the watchers point of view. In return, the production is not any more the mirror of painful and crippling informational vacuity of the decision maker.
