01 août 2008
Tradecraft versus méthode scientifique : quelle voie pour l’analyste ?
G. Treverton, R. Johnson, M. Herbert sont parmi les auteurs qui constatent que l’analyse de renseignement souffre d’une tension paradoxale qui oppose un savoir-faire empirique considéré comme un art (Tradecraft), à une approche scientifique du renseignement.
Renseignement et rationalisme scientifique
La théorie rationnelle du renseignement postule que l’exploitation du renseignement relève d’une méthodologie élaborée selon les fondements épistémologiques qui définissent et valident la connaissance scientifique.
L’approche scientifique permet de mieux comprendre comment un analyste explique, interprète ou construit une réalité dont le statut est fixé en fonction de paradigmes connus, à partir de données qui sont autant d’éléments constitutifs d’un modèle expérimental. Autrement dit chaque donnée est sélectionnée en fonction de sa valeur objective, avant d’être intégrée dans un processus de construction de connaissance, laquelle peut être considérée comme une représentation qu’il convient de valider à l’épreuve des faits et des événements.
Une telle approche peut sembler un peu lourde et peu adaptée à certaines contraintes, comme par exemple l’urgence des situations. Pour autant elle garantit théoriquement la qualité et la fiabilité du renseignement, tout en constituant une unité de langage et de symboles susceptibles d’être transférés aux décideurs en limitant les risques de mésinterprétation.
Le « Tradecraft » des analystes, entre réalité et fantasme
A l’opposé de cette méthode, on trouve le fameux « Tradecraft » si souvent évoqué dans la littérature américaine sur l’analyse de renseignement. Le terme désigne un savoir-faire relatif à un métier ou à un art. Johnson le traduit comme une manière d’affirmer l’identité d’une profession dans un contexte culturel plus favorable à l’aspect opérationnel du renseignement représenté par l’action clandestine, dont James Bond est à la fois le symbole et le fantasme caricaturé.
Le Tradecraft, c’est l’art et la manière appliqués à une activité intellectuelle jusque là peu considérée : bureaucrate, l’analyste est un anti-héro et Jack Ryan, son incarnation littéraire, doit sortir de son bureau pour devenir célèbre !
Le Tradecraft valorise l’analyse à travers des règles, des principes, des secrets et des maîtres (Jones, Kent, Haendel, etc.). Il devient le sceau, l’héritage d’une confrérie dont le savoir se transmet à l’image des compagnons, dans le secret des loges à l’ombre des cathédrales. L’image relève néanmoins du fantasme puisqu’en pratique, chaque analyste développe une approche personnelle, même s’il bénéficie de la formation et de l’expérience des seniors.
Des pratiques peu orthodoxes
La réalité est en effet beaucoup plus nuancée, ainsi Johnson constate que les analystes développent un ensemble hétérogène de méthodes et de pratiques individuelles, sans évaluation préalable et hors de tout standard. L’étude fait apparaître que la plupart des analystes n’adoptent pas l’approche scientifique faute de temps (« I don’t have time to worry about formal analytic methods »), mais également de formation, notamment en épistémologie et méthodologie scientifique. Certains analystes comparent même leur job à du reporting d’agence de presse : « This is a tactical shop. It’s all we do. Current reporting is our job »
La voie du milieu
Tradecraft d’un côté, pour affirmer une identité professionnelle, méthodologie scientifique de l’autre, pour légitimer la connaissance transmise au décideur, voilà un étrange paradoxe qui place l’analyste dans une position quasi schizophrénique.
Le cul entre deux chaises, faute de temps et de culture scientifique, il développe et perpétue un savoir empirique qui relève de l’expérience individuelle, favorisant les biais d’exploitation qui conduisent droit à l’erreur.
Bibliographie
- Herbert M. (2006), The Intelligence Analyst as Epistemologist, Journal of Intelligence and CounterIntelligence, 19:666-684
- Treverton G., Gabbard C. (2008), Assessing the Tradecraft of Intelligence Analysis, Technical Report, RAND National Security Research Division
- Johnson R, (2005), Analytic Culture in the U.S. Intelligence Community, An Ethnographic Study, https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/analytic-culture-in-the-u-s-intelligence-community/analytic_culture_report.pdf
05 juin 2008
Training of the analysts: a human approach
Intelligence analysis is a frame of mind which rests on a philosophy of the intelligence and the development of individual capacities within a collective framework. The training of the analysts cannot consequently be reduced to memorize some formulas, receipts, techniques or ideas emanating from the researchers, experts and consultants. From this theoretical and practical knowledge, it is necessary to develop our capacity of comprehension, comparison and adaptation. That of course supposes an individual and collective implication, through an adhesion with values and a will to make succeed a project, a policy or a strategy. However, the experiment shows that adhesion and the will are not enough. It is true that the human factor, by the complexity of its interrelationships and its contingencies, does not enable us to reach at every moment and in any circumstance the same degree of individual and collective intelligence. To ignore this essential aspect of the analysis amounts being unaware of the human dimension of the management of information and knowledge. This is why, parallel to the theoretical courses and with the practical exercises related to the training of the knowledge and know-how of the Intelligence analysis, it is important to consider the training of analyst under the angle of the personal development, through the acquisition of behaviors based on a good self-knowledge and a good knowledge of the others. (...)
04 juin 2008
Formation des analystes : une approche humaine
L’analyse est un état d’esprit qui repose sur une philosophie de l’intelligence et sur le développement de capacités individuelles dans un cadre collectif. Se former à l’analyse ne peut dès lors se réduire à mémoriser quelques formules, recettes, techniques ou idées émanant des chercheurs, experts et consultants. Il s’agit, à partir de ces éléments fertilisants, de développer notre capacité de compréhension, de mise en relation et d’adaptation. Cela suppose bien entendu une implication individuelle et collective, à travers une adhésion à des valeurs et une volonté de faire aboutir un projet, une politique ou une stratégie. Cependant, l’expérience montre que l’adhésion et la volonté ne suffisent pas. Il est vrai que le facteur humain, par la complexité de ses interrelations et de ses contingences, ne nous permet pas d’atteindre à chaque instant et en toute circonstance le même degré d’intelligence individuelle et collective. Méconnaître cet aspect essentiel de l’analyse revient à ignorer la dimension humaine du management de l’information et de la connaissance. C’est pourquoi, parallèlement aux cours théoriques et aux exercices pratiques liés à l’apprentissage des savoirs et des savoir-faire du renseignement ou de l’intelligence économique, il est important d’envisager la formation d’analyste sous l’angle du développement personnel, à travers l’acquisition de savoir-être fondés sur une meilleure connaissance de soi et des autres.
J’illustrerai (exceptionnellement) mon propos par une citation de Sun Tsu, dans l’art de la guerre : « celui qui connaît son adversaire et se connaît soi-même pourra gagner cent batailles ». La double dimension stratégique et spirituelle (au sens philosophique du terme) de cette maxime, familière aux maîtres en arts martiaux, ne devrait pas échapper aux futurs « manageurs avisés ».
Connais-toi toi-même
L’apprentissage du métier d’analyste implique une bonne connaissance de notre personnalité afin de favoriser une intégration harmonieuse à notre environnement. En effet, il y a souvent un décalage entre ce que je crois être, ce que je voudrais être, ce qu’on croit que je suis et ce qu’on voudrait que je sois, enfin ce que je suis vraiment. Quels sont mes modes de perception, mes cheminements intellectuels, mes sensibilités émotionnelles, mes idéaux et croyances, mes aversions,… ? Quelle impression me renvoie ma propre image sur une photo ou le son de ma voix enregistrée ? Quelle est mon attitude en groupe (paraître) et lorsque je suis seul (être) ? Quel est mon rapport aux autres ?
La réponse à ces questions n’entre évidemment pas dans les objectifs d’une formation d’analyste. Elle intervient en revanche dans le cadre de la préparation personnelle préalable à ce type de formation. A défaut de s’interroger sur eux-mêmes, les futurs analystes peuvent se trouver confrontés à des contradictions très fortes, générant des tensions personnelles qui rejaillissent inévitablement sur le groupe, au détriment du développement collectif.
Développement personnel
Sur le plan cognitif, en revanche, la formation d’analyste doit centrer une partie de ses objectifs sur le développement de capacités telles que l’empathie, l’écoute, l’attention, la concentration, la mémoire, etc.
Des exercices simples et ludiques (type « sports cérébraux »), auxquels on consacre une activité régulière prévue dans le programme, sont un moyen efficace d’améliorer la vitesse de raisonnement, l’acuité attentionnelle et perceptive, la force de concentration, la logique déductive. L’aspect ludique ou populaire (« Télé7 Jeu ») ne doit pas être un frein à cette activité essentielle : il fut un temps où la CIA recrutait ses analystes chez les cruciverbistes et autres amateurs de mots codés.
Afin d’améliorer l’objectivité (par réduction de la subjectivité) et la neutralité (abstraction de soi dans la construction intellectuelle), des mises en situation peuvent s’avérer efficaces dès lors qu’elles abordent des sujets « politiquement incorrects » (Ovnis, théorie du complot) qui entrainent généralement des réactions passionnées. Ce « travail au bord de la falaise est très formateur, et permet d’acquérir des réflexes « en situation » assurément transposables.
Connaissance des autres
L’autre aspect de la formation psychologique au métier d’analyste concerne la connaissance des autres. On entendra « les autres » au sens des acteurs impliqués dans l’interrelation avec notre environnement : décideurs, collègues, membres d’un réseau, informateurs, adversaires et concurrents, etc.
Diverses écoles, méthodes et techniques, allant de la psychanalyse à l’analyse transactionnelle en passant par la programmation neurolinguistique, permettent de réaliser cet objectif. Non exclusives les unes des autres, elles semblent au contraire pouvoir apporter à l’apprenant divers outils plus ou moins adaptés à différentes situations. Considérées comme des guides d’analyse et de compréhension de la personnalité, elles restent néanmoins limitées à des typologies sommaires auxquelles le futur manageur ne saurait se contenter d’appliquer des recettes comportementales puisées dans un livre.
Une philosophie de formation
Pour résumer cette conception philosophique d’une formation d’analyste (renseignement ou IE), je me risquerai avec cette citation d’Ostrovsky (By way of Deception), qui relate le discours d’accueil du directeur de l’école du Mossad, le service de renseignement israélien :
« Cette école n’est pas comme les autres. Vous faciliterez votre formation si vous acceptez de vous transformer vous-mêmes. A ce stade, vous n’êtes qu’un matériau brut, mais à la fin de la formation, vous serez devenus les meilleurs agents de renseignement du monde.
Chez nous, pas de professeurs, mais des hommes de terrain qui donnent une partie de leur temps en tant qu’instructeurs à l’Académie. Leur tâche accomplie, ils retournent sur le terrain. Ils vous forment en tant que futurs partenaires et collègues, pas en tant qu’étudiants.
Rien n’est jamais gravé dans le marbre. La vérité, c’est l’expérience qui vous l’apprend, et elle n’est pas la même pour tout le monde. De fait, le savoir de vos instructeurs est fondé sur leur expérience, et c’est ce qu’il vous faudra acquérir. En d’autres termes, ils vous transmettront l’expérience collective et la mémoire du Mossad, telles qu’ils l’ont reçues, à travers les succès et les échecs »
Des risques potentiels
Ce travail sur soi implique des remises en question parfois difficiles à gérer au niveau personnel. Les étudiants entrent ainsi dans une phase d’évolution à laquelle ils doivent être préparés et surtout, qu’ils doivent accepter afin de prévenir et/ou gérer au mieux les crises individuelles et collectives qui peuvent survenir en cours de formation. La gestion de ces crises se faisant aux dépens de l’acquisition des connaissances, il s’agit de les anticiper, notamment en appliquant un discours clair et une sélection adaptée.
Au niveau du recrutement, il serait par exemple illusoire et risqué de laisser croire que tout individu peut devenir un spécialiste de l’analyse à l’issu d’une formation, ou encore que l’analyse se résume à la mise en œuvre d’un outil de traitement d’information.
Un test de compatibilité peut ainsi être soumis afin de placer les candidats face à la réalité pédagogique qui les attend.
Un défi collectif
La formation des futurs analystes de renseignement et d’intelligence économique, telle que j’ai pu l’expérimenter durant trois années au Ceram, est un subtil dosage qui tient compte à la fois des aspects méthodologiques et techniques, et du facteur humain inhérent à chaque promotion, considérée comme une collectivité d’individus en construction/évolution.
De fait, le succès d’une promotion n’est pas assuré sur le papier, ni garanti par le prix ou la notoriété de la formation. Il dépend essentiellement de la qualité et de l’implication de ses acteurs en situation de formation.
Ainsi, le directeur scientifique, qui conçoit et pilote le programme, son équipe pédagogique, mais aussi les étudiants qui influencent directement leur environnement pédagogique, doivent élaborer ensemble la dynamique d’intelligence collective qui caractérise les formations dont on se souvient. Dans un prochain article, je propose de faire un bilan des succès et des difficultés rencontrées.
30 mai 2008
Three questions to Alain Juillet about intelligence analysis
March 2006 - Former Deputy Director for Intelligence at the DGSE, and high ranking official in charge of the economic intelligence since 2004, Alain Juillet is a man of reflection and action. We asked him three questions…
M. Juillet, from your point of view, what is the role of the intelligence analyst?
Alain Juillet: The role of an analyst is to cross and exploit the data of all kinds which arrive to him. Within a determined framework, he must be able to detect the weak signals, and to confirm or identify the tendencies, and to bring the most precise possible answers to the questions. He must be able to provide to the customers the maximum of useful information for decision making.
What are his main qualities?
Alain Juillet: Main qualities are the intellectual honesty which avoids the ideological drifts and hasty interpretations, the rigor by taking into account, evaluating and crossing informations of all kinds, the capacity of synthesis being based on a spirit of opening, and to finish humility, because the job teaches you that in addition to the method and the intuition, one needs a also little chance.
How do you see his relation with the decision maker?
Alain Juillet: He should not be influenced by the decision maker, and he must not twist reality to answer political wishes. His relation must be of a total frankness since he works with facts. The role of the decision maker is to build the strategy and fix a policy starting from the provided analyzes.
29 mai 2008
Intelligence analysis : Towards a Change of Paradigm
Intelligence analysis is frequently referred as the art of turning information into knowledge. It has been developed and practiced as an individual craft by experts. Today, analysts are confronted with situations which are more and more complex. To solve these systemic problems, it is necessary to develop a collective approach of IA. This paper discusses a new IA tradecraft, associated with the decision making process, as a new paradigm of strategic and operational knowledge.
Franck BULINGE - International Conference IE-ESCE, Paris La Défense , November 16th, 2006
Download this article : http://www.esce.fr/web_fr/fichiers_PDF/Bulinge_IECI_2006.pdf
War Room, a Model for Real Time Collective Analysis
While strategical challenges are getting more and more complex, information and knowledge management are essential factors in the process of decision making. In the global world where uncertainty and complexity turn the decision into a risk, it becomes necessary to find new models of intelligence analysis in order to make the right decision at the right time. As long as we consider decision making as an individual function, with cognitive biases and heuristics, it will be a danger for the organisations. That’s why we propose to explore the concept of collective intelligence analysis within the “war room”, considered as an operational model as well as a model of education and training.
Franck BULINGE - Market Management, Vol.7 N°4 - December 2007
Intelligence Cycle : a Critical Analysis of an Empirical Model
Military intelligence has developed an empiric model to turn information into knowledge versus intelligence. This model is called intelligence cycle (IC). At the beginning of the 90s, even though the Intelligence Community experienced a crisis due to the end of the Cold war, business intelligence emerged as a promising market for many young retired intelligence officers. Competitive intelligence (CI) became a new field of expertise by transfering their knowledge (intelligence tradecraft) in the competitive world of the enterprises. IC has become a paradigm for CI students who now learn it as a methodological, functional and organizational tool. The appropriation of this “Swiss knife” is supposed to give them the keys of CI, in order to collect, process, disseminate and share operational knowledge. However, if we consider the origin of IC, we can say that its transfert has been based on a partial interpretation of the military model. This could explain, from our point of view, the difficulty encountered by the firms to make it effective in a CI process. Moreover, we suppose that a wrong adaptation of the model could have bad consequences on the information and knowledge management.The purpose of this article is to develop a critical approach of IC considered in the field of strategic intelligence and competitive intelligence. We propose to study the intelligence process through IC model in order to define the limits in which it can be effective and useful.
Franck BULINGE - Market Management Review, N°3-2006
