21 juillet 2008
Analyste et décideur : deux approches de l’infoconnaissance
Henry Mintzberg (1998) évoque le fait que le manager, dans son rôle d’agent de liaison, construit son propre réseau d’information au sein duquel il échange de l’information informelle à laquelle il attache une importance prioritaire par rapport à l’information issue de l’analyse. Mintzberg précise que le manager est orienté vers l’action de préférence à la réflexion, comme le montrent ses travaux de recherche. Cela posé, on perçoit deux facteurs de distanciation entre l’analyste et le décideur :
- Selon Mintzberg, « il est clair que le manager ne se meut pas dans un monde systématique et ordonné, soumis à une méthode intellectuelle, fumant sa pipe dans une retraite de montagne en analysant les problèmes »
- Leur niveau d’accès à l’information est différent. Chacun échange de l’information qui relève de son niveau fonctionnel. Au top management, le dirigeant échange des informations d’ordre politique, tandis qu’au niveau subalterne, elles sont d’ordre opérationnelles ou technique. Il semble que chacun ne capte et/ou retienne que l’information qu’il est censé exploiter à son niveau.
L’information du dirigeant émane d’une sphère interrelationnelle confidentielle, où chacun est censé connaître la totalité de son domaine, tant sur le plan stratégique qu’informationnel. La qualité même de manager suppose une intelligence supérieure de l’environnement, autrement dit une vision globale et anticipative basée sur sa capacité d’infoconnaissance, mais également sur ses croyances. A ce niveau, la fiabilité de l’information, échangée dans un contexte élitiste, semble irréfutable, alors même que les codes de communication adoptés, généralement très elliptiques, ne garantissent pas la même clarté qu’un rapport d’analyse.
Je n’ai pu m’empêcher de faire un rapprochement avec l’ouvrage de Jacques Lauriol (1998), qui passe en revue la littérature relative à deux notions très intéressantes : les prototypes et schémas, qui pourraient compléter la réflexion qu’inspire Mintzberg sur le couple analyste décideur.
Un prototype constitue une sorte de construit mental abstrait qui peut être considéré « as a sort of coherent network of though about something or somebody, that might be important to a manager (Sims & Gioia, 1986)».
Un schéma est « a cognitive structure that represents organized knowledge about a given stimulus – a person, a situation – as well as rules that direct information processing… In essence a schema provides observers with a knowledge base that serves as a guide for the interpretation of information, actions and expectations » (Lord & Foti, 1986, cites par Lauriol).
Il est intéressant d’associer la notion de prototype à un mode de pensée managériale, tandis que la notion de schéma s’apparenterait à la démarche cognitive de l’analyste. Deux univers socio-cognitifs semblent ainsi devoir cohabiter, chacun produisant des représentations sociales qui ne sont pas toujours compatibles entre elles, surtout lorsqu’elles sont construites séparément. C’est d’ailleurs l’un des défis de l’analyste que de transmettre une représentation susceptible sinon de remplacer celle du décideur, du moins de l’influencer durablement. C’est sans doute aussi la raison pour laquelle les décideurs préfèrent le renseignement brut, parce qu’ils se l’approprient plus aisément que la pensée d’un collaborateur. L’une des solutions réside dans la construction collective d’infoconnaissances au sein dispositifs ad hoc (war room ou decision room par exemple), qui favorisent l’apprentissage organisationnel et l’émergence de représentations sociales partagées par toutes les parties prenantes.
MINTZBERG H. (1998), Le Management, Voyage au centre des organisations, EYROLLES, Editions d’Organisation
LAURIOL J. (1998), La décision stratégique en action, une perspective socio-cognitive, L’Harmattan
SIMS H.P., GIOIA D.A. (1986), The Thinking Organization, Josey Bass Publishers
LORD R.G., FOTI R.J. (1986), Schema Theories, Information Processing and Organizational Behavior, in SIMS & GIOIA (1986)
16 juillet 2008
Académie du renseignement: une simple idée?
Le livre blanc sur la Défense proposait en juin dernier, la création d'une académie du renseignement. On ne pouvait que se réjouir d'une telle nouvelle qui marquait une réelle avancée vers la reconnaissance d'un besoin de formation dans la communauté française du renseignement. Il semble toutefois, à la lecture du dernier Intelligence Online (n°574), que cette académie "reste à ce jour une simple idée de Francis Delon (du SGDN) et de Jean-Claude Mallet, qui doit se concrétiser" et que seul son objectif ait été défini, visant à permettre aux acteurs de la communauté du renseignement d'échanger leur expérience. ( www.intelligenceOnline.fr).
Depuis quelques années, le renseignement fait face à un changement de paradigme, dû non seulement à l'évolution géopolitique, mais également à d'autres facteurs comme la mondialisation, l'émergence de la société de l'information notamment via Internet, de menaces multiples et complexes, la liste n'est pas exhaustive. Ce changement de paradigme se traduit par de nouveaux défis dans le domaine des processus de production de renseignement. Or le renseignement français s'est construit sur des modèles méthodologiques et culturels qu'il faudrait aujourd'hui repenser. Seul un programme de recherche (et non une simple évaluation administrative), permettrait de mesurer l'efficacité des processus actuels, et de mettre en place de nouvelles méthodes ainsi que les programmes de formation adaptés.
On a trop souvent tendance à croire qu'un outil permet de pallier les carences méthodologiques, alors que les problèmes sont avant tout humains. Le livre blanc ne s'y trompe pas lorqu'il parle de formation et de capital humain. Cependant les programmes de formations ne peuvent découler de la seule formalisation d'un savoir empirique. L'exemple de l'EIREL est là pour nous le rappeler: faute d'une réflexion et d'une recherche académique, l'enseignement dispensé n'était fondé sur aucun modèle si ce n'est celui du cycle du renseignement, dont on sait qu'il est obsolète. Les instructeurs, hommes de terrain valeureux et dévoués, n'avaient malheureusement aucune formation pédagogique, et ne possédaient pas les connaissances théoriques indispensables à la formation au renseignement. L'EIREL formait tout au plus des techniciens et des opérateurs, et la théorie s'arrêtait à l'énoncé de quelques maximes, Blaise de Montluc en tête.
La recherche académique doit permettre d'élaborer de nouveaux modèles et de les expérimenter en situation. De ces nouveaux modèles, développés à partir de l'observation des acteurs, de leur témoignage, de leurs idées, et des travaux de recherche touchant d'autres domaines, découleront de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, et probablement une nouvelle culture du renseignement.
En ce sens, l'académie du renseignement ne doit pas être réduite à une communauté de pratiques confidentielles, elle doit au contraire être un lieu de recherche et de réflexion transversales et pluridisciplinaires, où se rejoindront praticiens, universitaires et philosophes, afin de faire émerger et de valoriser une connaissance et des pratiques modernes de renseignement.
02 juillet 2008
Is CI to be reduced to a private spying little business?
Is the globalization of trade the "economic warfare" as some people use to say in France? Is competitive intelligence a “combat system” in the service of the companies for fighting each others? Is competitive intelligence a new field for former cold warriors? Is spying the actual intelligence business? Is ethics just a way of speaking? Is OSINT nothing but a forest that hides any evil tree? Is this sort of “economic cold war” the sign of an overheating situation, and not only for the climate?
In the other hand, could CI be considered as a tool for “sustainable economic intelligence”? Should it be used for a peaceful economic development based on information and knowledge management and collective intelligence?
Finally, are those questions philosophically relevant or currently ridiculous? Anyway, it doesn’t cost anything to ask them, since it would be such a pity to cut the branch on which we sat...
