24 juin 2008
Constantin MELNIK, Les Espions, Réalités et fantasmes
"Moustache foireux tourne en gens-de-lettres". Cette première phrase du roman de Volkoff, "Le Retournement", semble devoir s'appliquer au dernier livre de Constantin MELNIK, publié aux éditions Elipses. Au sortir de phrases interminables, à la ponctuation rare et aux accents (inutilement) corrosifs, que reste-t-il de la lecture de cet ouvrage? Osons le dire fut-ce à contrecoeur: pas grand chose, sinon une impression de monologue dans lequel l'auteur ne parvient pas à éclaircir sa posture: est-il historien, philosophe ou autobiographe?
Constantin MELNICK nous avait pourtant habitués à une meilleure littérature. Au fil de pages qui semblent se répéter de manière ennuyeuse, comment ne pas être déçu par l'emphase d'une nostalgie russophile du "Grand Jeu", doublée d'une ironie mordante et de phrases assassines à l'encontre la communauté occidentale du renseignement? Qualifier par exemple, les ouvrages de Christopher Andrew de délirants, n'est-il pas déplacé sans un minimum d'explication? Qualifier la guerre psychologique française d'"immense fumisterie", ou se demander si les Américains sont "doués pour le renseignement", tout en glorifiant les services russes de Vladimir Poutine, n'est-ce pas un peu simpliste? Ecrire que l'intelligence économique française donne l'impression d'un "autobus bariolé d'inscriptions multicolores et absconses mais roulant sans pneus", où le "renseignement et la sécurité au profit des entreprises (...) [est] noyé dans un pathos charabiesque par des zélateurs ne connaissant d'habitude ni le renseignement ni l'économie", apporte-t-il quelque chose de constructif?
Au dernier opus de ce témoin historique et admirable, on préférera "Mille jours à Matignon" (témoignage historique) ou "un espion dans le siècle" (succulente autobiographie), ou encore et parce que c'est les vacances, "Des services très secrets" (roman réaliste)... en attendant un vrai travail d'historien sur les archives du KGB ?
21 juin 2008
The analyst as a manager of the collection strategy
The collection plan is a key document indexing the intelligence requirements expressed by the decision makers. Theoretically it seems quite simple to express information needs but in fact, it appears difficult for the trainees to express clearly and in a relevant way, the requirements in strategic information related to a CI project.
It seems that this difficulty is related to two overlapping factors: a bad appropriation/control/intelligence of the project or problem to be solved, then a feeling of illegitimacy which inhibits the transmission of directives.
A solution consists in using what we call in French “infomediaire” (“information intermediary”) in the person of the analyst. As an information manager, he has to connect two universes: the informational team and the decision makers. Thus the analyst is as well a translator, as an interpreter, as a knowledge mediator.
What is consequently the analyst’s task?
First, to ask the preliminary good questions to the decision makers:
- Tell me about your strategic views? What’s your project? What are the objectives? Tell me about the context? What’s the problem? What do you want exactly?
- What are the stages of the project? Tell me about the constraints, the key success factor form your point of view?
- What is the state of our knowledge on the subject?
- Can you define our assets, weaknesses, vulnerabilities?
This first interrogation aims to understand the DM’s strategic vision in order to identify the different stakes.
However, the analyst keeps in mind, regarding the complexity theory, that asking questions does not simplify situations, quite to the contrary. Thus he has to prepare himself to face complexity because questioning may be a factor of anxiousness from which he must preserve the DM.
Second, to ask the questions directly related to the objectives of the organization. For example, to put the question “what are future key technologies of the Internet?” is different than “How to position our company compared to future key technologies of the Internet?”The second question implies a dynamics related to the organization whereas the first question remains a simple subject of curiosity which involves a second question: so what?
This brings a corollary remark: when the watching team or the intelligence services are not implied upstream a decision making process, their production comes to be grafted with more or less relevance on cognitive diagrams formed by a mixture of intuitions and collective intelligence of the decision makers, which are difficult to make evolve.
How to identify the requirements in information?
They can be obtained from various methods:
- Strategic analysis matrices can be used as guidelines (SWOT, PESTEL...)
- elicitation which consists in interviewing managers and experts in order to identify explicit and implicit needs
- brainstorming to make emerge needs or ideas within a group
- immersion in the available data from which a need can emerge (following the concept of serendipity)
These methods make it possible the analyst to collect the questioning, to formalize the strategic issues, and to work out priorities according to the importance and the urgency of the needs. It is consequently possible to organize the collection (teams, structures, means, directives, limits), and to prepare the evaluation of the production compared with the objectives, in order to measure the effectiveness of it.
The collection plan, worked out by the analyst as an organizer-mediator, does not appear any more as an abstraction from the watchers point of view. In return, the production is not any more the mirror of painful and crippling informational vacuity of the decision maker.
18 juin 2008
Livre blanc : Création d'une académie du renseignement
Dans mon précédent billet, j'appelais de mes vœux une prise en compte à la fois humaine et technique du renseignement, ainsi que la mise en œuvre d'un système de formation et de recherche adapté.
Le Livre blanc sur la défense, dans son chapitre 8 "Connaître et anticiper", constitue un véritable tournant pour la politique française de renseignement. Il semble en effet, que la commission soit allée très loin dans la réforme, laquelle prévoit notamment une réorganisation complète du système de renseignement, dont l'organigramme se recentre sur le Président de la République via un Conseil national du renseignement. Il s’agit là d’une rupture historique puisque les présidents de la Vème République se tenaient traditionnellement éloignés des services, au nom d’une méfiance généralement doublée de mépris, quand ce n’était pas par simple indifférence.
Il est heureux de constater qu’en matière de ressources humaines, le livre blanc prévoit également un renforcement des effectifs, et notamment une ouverture du recrutement sur les universités et grandes écoles, mais surtout la création d'une académie du renseignement, au sein de laquelle seront formés, en formations initiale et continue, l'ensemble des personnels d'une filière (enfin) revalorisée.
On notera également le souci exprimé par le Président de la République, de maîtriser l'information et la connaissance dans un cadre stratégique coordonné et cohérent. Signal fort dans la relation information/décision, "la maîtrise de l'information s'appliquera au niveau stratégique, c'est à dire au niveau des hauts décideurs civils et militaires, au niveau des théâtres d'opération et sur le terrain." Autrement dit, le Président de la République appelle les décideurs à prendre en compte le renseignement dans leur processus de décision. Une telle évolution, par essence culturelle, suppose corolairement de former des futurs décideurs au management de l'information et de la connaissance.
Le Livre blanc fait naturellement l'objet de critiques, notamment au sein de l'opposition qui a souligné le danger de concentrer ainsi le renseignement au service du président. Il est vrai qu'ainsi envisagée, la réforme du renseignement apparaît, et c'est là une profonde innovation, comme une sorte de contrat de confiance entre le Président de la République et la nation. On peut dès lors regretter que le contrôle des activités de renseignement soit assuré par des autorités administratives dites "indépendantes". Toute administration étant par nature dépendante du pouvoir politique, comment ne pas légitimement douter d'un tel dispositif comparativement à un contrôle parlementaire dûment habilité ?
De fait il existe un risque d’instrumentalisation politique du renseignement, comme l’a montré l'exemple américano-britannique en Irak, aux dépens de la démocratie. Cependant l'argument de la concentration des pouvoirs doit être pesé à l'aune de la réalité politique et stratégique qui s'impose à nous. Le défi actuel consiste ainsi à considérer l'information non plus comme une fin en soi ou un attribut du pouvoir (être politiquement puissant), mais comme un instrument opérationnel du pouvoir (être capable). Tel est du moins l'esprit du Livre blanc, et de l'usage qui en sera fait dépendra évidemment la valeur réelle de ce document.
16 juin 2008
Mémoire de recherche sur le renseignement
Le livre blanc sur la défense qui sera publié demain, donne selon les médias une place importante au renseignement. C'est un progrès indéniable par rapport au livre blanc de 1994 qui n'abordait que marginalement la question. On attend avec impatience de lire en détail les propositions faites dans ce domaine, mais il apparaît d'ores et déjà que l'effort pricipal devrait porter sur les moyens de recueil notamment techniques.
Espérons toutefois que ce rapport prévoit la mise en place d'un dispositif moderne d'analyse, comprenant notamment un programme de formation adapté, mais également un programme de recherche orienté aussi bien vers les technologies que vers les sciences sociales. Que serait en effet le renseignement fourni pas les capteurs sans une capacité humaine d'analyse s'appuyant intelligemment sur des technologies adaptées?
Le renseignement français repose sur un paradigme qui date de la seconde guerre mondiale. Pour des raisons historiques et stratégiques, il n’a pas tiré les leçons de la guerre froide, et la guerre du Golfe fut un révélateur brutal de son obsolescence. La réforme du renseignement français a véritablement débuté suite à l'affaire du Rainbow Warrior (voir les articles sur Michel Rocard et Claude Silberzahn). Le problème est de savoir sur quel paradigme repose cette réforme. L’absence de recherche académique laisse malheureusement présumer un renouvellement du vieux paradigme fondé sur un cycle du renseignement obsolète et quelques maximes mûries dans les popotes du renseignement militaire (lire Dewerpe). Pour l’anecdote, je me rappelle le cours d’analyse d’un colonel parachutiste qui nous expliquait avec vigueur la percée soviétique sur le glacis européen. Je passe sur les visions xénophobes aux relents post coloniaux… Certes les temps ont changé et les services recrutent des candidats issus de Science Po, mais le prestigieux diplôme ne suffit pas pour faire un bon analyste.
Alors que les Américains développent des recherches d’une grande richesse sur l'analyse de renseignement (https://analysis.mitre.org/proceedings/), il m’a paru indispensable de prendre le risque, parallèlement aux travaux balbutiants de quelques courageux historiens, d’une recherche sur la méthodologie et l’épistémologie du renseignement au regard des enjeux actuels.
J'ai donc le plaisir de signaler aux lecteurs la préparation d'un mémoire de direction de recherche centré sur le renseignement. L'idée générale de ce mémoire est résumée dans son titre provisoire : Le renseignement comme objet de recherche scientifique
Dans une première partie, je traiterai du cadre empirique du renseignement, c'est-à-dire la manière dont il a été théorisé par la communauté du renseignement au fil des pratiques. Je décrirai notamment le cycle comme base méthodologique et montrerai la construction du paradigme scientifique qui le sous-tend.
Dans la seconde partie, je montrerai les limites de ce modèle empirique, qui ont notamment émergé avec la fin de la guerre froide et le nouvel ordre mondial. Puis je dresserai un état de l’art de la recherche, notamment anglo-saxonne, et je passerai en revue les publications afin d'analyser les problématiques de recherche, en incluant mes propres travaux.
Dans une troisième partie, après avoir analysé les faiblesses du système français, et montré les enjeux de la recherche dans le domaine du renseignement (et corolairement de l'intelligence économique), je proposerai de définir un projet national de recherche.
La soutenance de ce travail devrait être programmée en octobre ou novembre, si tout va bien, à l’université de Toulon.
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10 juin 2008
L'analyste, animateur médiateur du plan de recherche
Le plan de recherche d’information est un document formalisé dans lequel sont répertoriés les besoins en information, exprimés par les décideurs. Ainsi posé les choses semblent simples et pourtant, par expérience, j’ai pu noter combien les étudiants éprouvent toujours une grande difficulté à exprimer clairement et de manière pertinente, les besoins en information stratégique au sein d'un dispositif de veille.
Il semble que cette difficulté soit liée à deux facteurs imbriqués : une mauvaise appropriation/maîtrise du projet ou de la problématique à résoudre, laquelle entraîne un sentiment d’illégitimité qui inhibe la transmission de consignes.
Une solution consiste à utiliser un « infomédiaire » en la personne de l’analyste. En tant que spécialiste de l’ « infoconnaissance », son rôle est de relier l’univers de l’information et celui de la décision. L’analyste est donc un traducteur, un interprète, un médiateur de la connaissance.
Quel est dès lors le rôle de l’analyste ?
En premier lieu, poser les bonnes questions préalables :
- Quelles sont nos orientations stratégiques ? Quel est notre projet? Quels sont nos objectifs? Quel est le contexte? Quel est le problème?
- Quels en sont les étapes? Les contraintes? Les facteurs clés de succès ?
- Quel est l’état de nos connaissances dans ce domaine?
- Quels sont nos atouts? Nos faiblesses? Nos vulnérabilités?
Cette première interrogation vise une meilleure compréhension de l’organisation en relation avec son environnement.
Toutefois, l’analyste garde toujours à l’esprit que l’environnement est complexe et que le fait de poser des questions ne simplifie pas les choses, bien au contraire. Il lui faut donc se préparer à affronter la complexité. En ce sens, le questionnement peut être anxiogène parce qu’il entre en contradiction avec l’idée d’une réduction de l’incertitude, chère au décideur. L’analyste se défendra ainsi de transmettre cette angoisse, car la connaissance doit venir sans contrainte à l’esprit du décideur.
En second lieu, et par conséquent, il s’agit pour l’analyste de poser les questions qui ont un rapport direct avec l’organisation, afin de rester au plus près de la problématique, et ne pas s’égarer. Par exemple, poser la question « quelles sont les futures technologies clés de l’Internet ? », n’a pas la même valeur ni les mêmes conséquences, que « comment nous positionner par rapport aux futures technologies clés de l’Internet ?» La deuxième question implique une dynamique liée à l’organisation alors que la première reste un simple sujet de curiosité.
Ceci amène une remarque corolaire : lorsque les services de veille, tout comme les services de renseignement, ne sont pas impliqués en amont du processus de décision, leurs informations viennent se greffer avec plus ou moins de bonheur, sur des schémas cognitifs, formés par un mélange d’intuitions et de constructions collectives difficiles à faire évoluer.
Comment identifier et formaliser les besoins en information ?
L’expression des besoins peut être obtenue de différentes manières :
- A partir des matrices d’analyse stratégique qui peuvent servir de guide (SWOT, PESTEL, …)
- Par élicitation, méthode qui consiste à interroger les managers et experts sur leurs besoins explicites ou non
- Par la méthode du brainstorming qui consiste à faire émerger les besoins au sein d’un groupe
- Par l’immersion dans les données disponibles à partir desquels un besoin peut émerger (principe de sérendipité)
Ces quatre méthodes permettent à l’analyste de recueillir les questionnements, de formaliser les problématiques stratégiques, et d’élaborer des priorités en fonction de l’importance et de l’urgence des besoins. Il est dès lors possible d’organiser le dispositif de recherche (équipes, structures, moyens, consignes, limites), et d’en déduire une grille d’évaluation des objectifs, afin d’en mesurer l’efficacité.
Le plan de recherche d’information, ainsi élaboré par un animateur-médiateur, n’apparaît plus comme une abstraction chez les veilleurs. En retour, les informations transmises ne sont plus le miroir de la douloureuse et rédhibitoire vacuité informationnelle du manager.
The International Association For Intelligence Education
« IAFIE was formed in June 2004 as a result of a gathering of sixty plus intelligence studies trainers and educators at the Sixth Annual International Colloquium on Intelligence at Mercyhurst College in Erie, Pennsylvania. This group, from various intelligence disciplines including national security, law enforcement and competitive intelligence, recognized the need for a professional association that would span their diverse disciplines and provide a catalyst and resources for their development and that of Intelligence Studies.”
http://www.iafie.org/index.php
Note the fourth annual IAFIE conference on June 23-25, 2008, at the Naval Postgraduate School in Monterey, California. The theme will be “Creating Intelligence Studies Education Programs and Academic Standards”.
Next to this conference, will be the 10th Annual International Colloqium on Intelligence, sponsored by IAFIE, Proteus USA and U.S. Army War College, 4-7 August 2008, in East Hartford, Connecticut. The theme will be “The Role of Research in Intelligence Studies”.
http://www.newhaven.edu/21494/
05 juin 2008
Training of the analysts: a human approach
Intelligence analysis is a frame of mind which rests on a philosophy of the intelligence and the development of individual capacities within a collective framework. The training of the analysts cannot consequently be reduced to memorize some formulas, receipts, techniques or ideas emanating from the researchers, experts and consultants. From this theoretical and practical knowledge, it is necessary to develop our capacity of comprehension, comparison and adaptation. That of course supposes an individual and collective implication, through an adhesion with values and a will to make succeed a project, a policy or a strategy. However, the experiment shows that adhesion and the will are not enough. It is true that the human factor, by the complexity of its interrelationships and its contingencies, does not enable us to reach at every moment and in any circumstance the same degree of individual and collective intelligence. To ignore this essential aspect of the analysis amounts being unaware of the human dimension of the management of information and knowledge. This is why, parallel to the theoretical courses and with the practical exercises related to the training of the knowledge and know-how of the Intelligence analysis, it is important to consider the training of analyst under the angle of the personal development, through the acquisition of behaviors based on a good self-knowledge and a good knowledge of the others. (...)
04 juin 2008
Formation des analystes : une approche humaine
L’analyse est un état d’esprit qui repose sur une philosophie de l’intelligence et sur le développement de capacités individuelles dans un cadre collectif. Se former à l’analyse ne peut dès lors se réduire à mémoriser quelques formules, recettes, techniques ou idées émanant des chercheurs, experts et consultants. Il s’agit, à partir de ces éléments fertilisants, de développer notre capacité de compréhension, de mise en relation et d’adaptation. Cela suppose bien entendu une implication individuelle et collective, à travers une adhésion à des valeurs et une volonté de faire aboutir un projet, une politique ou une stratégie. Cependant, l’expérience montre que l’adhésion et la volonté ne suffisent pas. Il est vrai que le facteur humain, par la complexité de ses interrelations et de ses contingences, ne nous permet pas d’atteindre à chaque instant et en toute circonstance le même degré d’intelligence individuelle et collective. Méconnaître cet aspect essentiel de l’analyse revient à ignorer la dimension humaine du management de l’information et de la connaissance. C’est pourquoi, parallèlement aux cours théoriques et aux exercices pratiques liés à l’apprentissage des savoirs et des savoir-faire du renseignement ou de l’intelligence économique, il est important d’envisager la formation d’analyste sous l’angle du développement personnel, à travers l’acquisition de savoir-être fondés sur une meilleure connaissance de soi et des autres.
J’illustrerai (exceptionnellement) mon propos par une citation de Sun Tsu, dans l’art de la guerre : « celui qui connaît son adversaire et se connaît soi-même pourra gagner cent batailles ». La double dimension stratégique et spirituelle (au sens philosophique du terme) de cette maxime, familière aux maîtres en arts martiaux, ne devrait pas échapper aux futurs « manageurs avisés ».
Connais-toi toi-même
L’apprentissage du métier d’analyste implique une bonne connaissance de notre personnalité afin de favoriser une intégration harmonieuse à notre environnement. En effet, il y a souvent un décalage entre ce que je crois être, ce que je voudrais être, ce qu’on croit que je suis et ce qu’on voudrait que je sois, enfin ce que je suis vraiment. Quels sont mes modes de perception, mes cheminements intellectuels, mes sensibilités émotionnelles, mes idéaux et croyances, mes aversions,… ? Quelle impression me renvoie ma propre image sur une photo ou le son de ma voix enregistrée ? Quelle est mon attitude en groupe (paraître) et lorsque je suis seul (être) ? Quel est mon rapport aux autres ?
La réponse à ces questions n’entre évidemment pas dans les objectifs d’une formation d’analyste. Elle intervient en revanche dans le cadre de la préparation personnelle préalable à ce type de formation. A défaut de s’interroger sur eux-mêmes, les futurs analystes peuvent se trouver confrontés à des contradictions très fortes, générant des tensions personnelles qui rejaillissent inévitablement sur le groupe, au détriment du développement collectif.
Développement personnel
Sur le plan cognitif, en revanche, la formation d’analyste doit centrer une partie de ses objectifs sur le développement de capacités telles que l’empathie, l’écoute, l’attention, la concentration, la mémoire, etc.
Des exercices simples et ludiques (type « sports cérébraux »), auxquels on consacre une activité régulière prévue dans le programme, sont un moyen efficace d’améliorer la vitesse de raisonnement, l’acuité attentionnelle et perceptive, la force de concentration, la logique déductive. L’aspect ludique ou populaire (« Télé7 Jeu ») ne doit pas être un frein à cette activité essentielle : il fut un temps où la CIA recrutait ses analystes chez les cruciverbistes et autres amateurs de mots codés.
Afin d’améliorer l’objectivité (par réduction de la subjectivité) et la neutralité (abstraction de soi dans la construction intellectuelle), des mises en situation peuvent s’avérer efficaces dès lors qu’elles abordent des sujets « politiquement incorrects » (Ovnis, théorie du complot) qui entrainent généralement des réactions passionnées. Ce « travail au bord de la falaise est très formateur, et permet d’acquérir des réflexes « en situation » assurément transposables.
Connaissance des autres
L’autre aspect de la formation psychologique au métier d’analyste concerne la connaissance des autres. On entendra « les autres » au sens des acteurs impliqués dans l’interrelation avec notre environnement : décideurs, collègues, membres d’un réseau, informateurs, adversaires et concurrents, etc.
Diverses écoles, méthodes et techniques, allant de la psychanalyse à l’analyse transactionnelle en passant par la programmation neurolinguistique, permettent de réaliser cet objectif. Non exclusives les unes des autres, elles semblent au contraire pouvoir apporter à l’apprenant divers outils plus ou moins adaptés à différentes situations. Considérées comme des guides d’analyse et de compréhension de la personnalité, elles restent néanmoins limitées à des typologies sommaires auxquelles le futur manageur ne saurait se contenter d’appliquer des recettes comportementales puisées dans un livre.
Une philosophie de formation
Pour résumer cette conception philosophique d’une formation d’analyste (renseignement ou IE), je me risquerai avec cette citation d’Ostrovsky (By way of Deception), qui relate le discours d’accueil du directeur de l’école du Mossad, le service de renseignement israélien :
« Cette école n’est pas comme les autres. Vous faciliterez votre formation si vous acceptez de vous transformer vous-mêmes. A ce stade, vous n’êtes qu’un matériau brut, mais à la fin de la formation, vous serez devenus les meilleurs agents de renseignement du monde.
Chez nous, pas de professeurs, mais des hommes de terrain qui donnent une partie de leur temps en tant qu’instructeurs à l’Académie. Leur tâche accomplie, ils retournent sur le terrain. Ils vous forment en tant que futurs partenaires et collègues, pas en tant qu’étudiants.
Rien n’est jamais gravé dans le marbre. La vérité, c’est l’expérience qui vous l’apprend, et elle n’est pas la même pour tout le monde. De fait, le savoir de vos instructeurs est fondé sur leur expérience, et c’est ce qu’il vous faudra acquérir. En d’autres termes, ils vous transmettront l’expérience collective et la mémoire du Mossad, telles qu’ils l’ont reçues, à travers les succès et les échecs »
Des risques potentiels
Ce travail sur soi implique des remises en question parfois difficiles à gérer au niveau personnel. Les étudiants entrent ainsi dans une phase d’évolution à laquelle ils doivent être préparés et surtout, qu’ils doivent accepter afin de prévenir et/ou gérer au mieux les crises individuelles et collectives qui peuvent survenir en cours de formation. La gestion de ces crises se faisant aux dépens de l’acquisition des connaissances, il s’agit de les anticiper, notamment en appliquant un discours clair et une sélection adaptée.
Au niveau du recrutement, il serait par exemple illusoire et risqué de laisser croire que tout individu peut devenir un spécialiste de l’analyse à l’issu d’une formation, ou encore que l’analyse se résume à la mise en œuvre d’un outil de traitement d’information.
Un test de compatibilité peut ainsi être soumis afin de placer les candidats face à la réalité pédagogique qui les attend.
Un défi collectif
La formation des futurs analystes de renseignement et d’intelligence économique, telle que j’ai pu l’expérimenter durant trois années au Ceram, est un subtil dosage qui tient compte à la fois des aspects méthodologiques et techniques, et du facteur humain inhérent à chaque promotion, considérée comme une collectivité d’individus en construction/évolution.
De fait, le succès d’une promotion n’est pas assuré sur le papier, ni garanti par le prix ou la notoriété de la formation. Il dépend essentiellement de la qualité et de l’implication de ses acteurs en situation de formation.
Ainsi, le directeur scientifique, qui conçoit et pilote le programme, son équipe pédagogique, mais aussi les étudiants qui influencent directement leur environnement pédagogique, doivent élaborer ensemble la dynamique d’intelligence collective qui caractérise les formations dont on se souvient. Dans un prochain article, je propose de faire un bilan des succès et des difficultés rencontrées.
02 juin 2008
The futur of cyberwarfare: inside imaginary environments
"Network intelligence today is somewhat paradoxically seen as an emerging activity yet at the same time one already overtaken by events. Whilst there are many promising lines of research, the experimental models are faced with the tremendous pace of technological development. Web 2.0 will soon give the way to Web 3.0 where virtual space will act directly on the brain of the Internet user in a similar way to video games, and the risk of mental manipulation will be greater than ever (...) The challenges and the risks are considerable: sects, mafia groups, Islamists and other predators will freely be abble to recruit their troops there with a view to executing their dark plans. So the Internet battle is no longer simply a question of IT and data handling: it now includes the return of the human being and exists in large part to prepare future 'cyberagent' for working in totally imaginary environments. If we fail to understand and support research into these issues, keeping a watch on the Internet could soon become as fruitless as watching paint dry.'
Franck BULINGE, Analysis of human networks on the Internet, Défense nationale & Sécurité collective, Current strategic thinking, May 2008.
